在强敌环伺之下，为什么弱小的新兴组织能够存在？
小公司的主要产出是产品（product），大公司的主要产出是共识（consensus），产品只是碰巧、偶尔得到的副产品。所以指责大公司忙忙碌碌的会议工程师们是不合情理的，因为他们产出的就是公司的主打产品：共识。只要每天都花八个小时讨论，一定可以达成今天要干什么的共识。
大公司决策的缓慢无法被其资源的庞大所弥补。大公司和小公司都容易犯傻，区别是大公司纠正错误比较困难。为了克服内部的信息摩擦和组织摩擦，仅仅是对上、对下教育工作就可能要半年甚至一年的时间。错过市场窗口，投入十倍的人力也很难挽回。但是对规模的迷信往往使决策者不能意识到人月神话。
人月神话就是说，一个女人怀孩子要9个月，十个女人怀孩子还是要9个月。革命性技术的早期通常就是这么个局面，大公司拼人力也没用。举个例子：Webmail。当初Hotmail和微软谈收购，据说盖茨问手下：我们多长时间能做出来，得到回答说是20个人一年（也可能是半年，记不清了）。但是后来还是没有做出来。那时候Hotmail只有两个人。同样，Yahoo年推出Webmail，也是靠收购Rocketmail。这就是当时不可复制的技术，尽管Yahoo有很多很多人。
还可以参考一下Google在知识图谱技术上的投入。年Google就开始投入做这个方向，一直摸不清楚该怎么做，先后n个失败。一直到了年收购Metaweb（Freebase）才开始明白知识系统建模的要点。以后大批招本领域的牛人，又消化了两年才推出知识图谱。大公司不去做并不是因为那些技术大，而往往恰恰是因为那些技术小。小规模和大规模技术在文化上就不一样。
大公司擅长综合式创新，不擅长范式创新。Google无人车、IBMWatson是综合式创新，Airbnb、Adsense（被Google收购前）是范式创新。在无模式可抄的范式创新业务上，大企业优势并不大：
（1）公司虽然有几万人，在一个前途未卜的新方向上，一下子放几十个人，极少领导有这个guts。所以看起来无限的人力，具体到一件事上可能就三五个人。
（2）为了项目立项，项目支持者不得不上来就说这个能做多大多大，小的市场领导是不会考虑的，还要照顾现有市场和渠道，最后的方案往往大而无当。
（3）大公司人贵，但是单兵投入度不够，又要花大把时间在PPT和planning、planforplanning，和HR等各职能部门斗法，小公司10个人的预算搞定的事，大公司可能要个人才行。
大公司唯一的优势就是绞肉机，十倍的人力不够就铺一百倍的人力，活活把对手绞死。但是到这种时刻，基本上前景已经明朗了。如果一家创业公司有坚硬的内核和内生的演化能力，那也不怕恐龙的绞杀了。
创新者的窘境小公司和大公司拼工程师的话，本是打不过的，怎么都打不过。不过好在大公司有很多经理，很多很多的经理，小公司终于可以活上一活。特别支持想创业的话先去大公司待一段时间。两个原因：一，如果在大公司待了几年精神还没有崩溃，那就可以胜任任何创业过程中的痛苦了。二，知道大公司的工程师一般有什么样的战友在领导他们，在创业过程中就不会失去信心了。
小公司和大公司比拼的，不是技术，不是规模，不是算法的精度和速度－－当然，有些创业公司在这些方面一样很棒。要比的，是对用户需求的深刻理解，是快速市场检验的能力。大公司经理人往往关心的不是用户需求，而且这种角色错位是制度性的，纠正极难。这是小公司存在机会的根本。
大公司本来就很难内部革新，新方向都要靠并购才可能推进。并购也不可能遏制市场竞争，反正被他们收购的公司大部分最后不了了之。就当是人才采购好了。第一梯队的大公司，已经没有抄袭对象了，就只能内部靠遗传算法来探索。大多数组依然会成为那些失败的探索。更多的时候只是几个人之间的*治斗争，拉上几十人几百人来垫背。
为什么创新多发生在小公司而不是大公司？大公司有庞大的中层干部，其中相当大的比例最关心三件事：1）保住自己的位置2）保住自己的位置3）保住自己的位置。由此引发a)信息封锁b)武大郎开店c)计划是用来抢地盘而不是执行d)规避风险等等。在KPI体制下，这样的中层会越来越多。
所以创新是与大公司的本性相违背的，即使是那些最优秀的公司。大公司的核心任务是执行，在一个已知的市场，为主流用户提供尽可能好的服务。可是这对创新往往是*药：面向未知，服务早期非主流用户。大公司的经理和工程师队伍，通常是按对已知市场培养的，对未知会不熟悉甚至抵触。
主流企业之所以不能进入进攻型小企业所进入的“鸡肋市场”，两方面原因：从成本上，内部高层中层不可避免要内斗，上下其手，文山会海，美其名曰流程。小公司的效率在传统行业可以高30%的话，在web上可以高0%。另一方面，对高层有利的市场竞争对中层未必有利，中层有动机做对自己有利的信息过滤和阳奉阴违。
大公司里往往先不管有没有实际需求，几个经理先打一架抢钱，执行中80%的时间在邮件和ppt上，执行后只有领导一个用户。官僚关心的是位置问题。官僚控制的软件最终的用户只有一个人，是TA自己或者上司，而衡量软件成败的唯一标准也就是能否在这个过程中升职。这样,无论是人员的选择,功能的取舍,开发的进度,都是以升官为导向的。这种只有一个用户的软件,理所当然的臭不可闻。
那这样的软件怎么还能面市呢？没关系,反正有的是钱,可以雇很多人给猪抹口红。如果给猪抹口红也失败了呢?没关系，反正有的是钱，买一个小公司，把他们的产品标签为2.0就可以了。该升职的继续一路高升上去。
大公司是不是可以学习小公司的方法论，比如精益Lean方法呢？当然有可能。但是实践中，有一些前提，只有非常少的大公司、非常少的经理能够做到。最重要的是要有精益的权力。精益的核心思想是针对客户需求做快速迭代。可是获取客户需求是一种权力，快速迭代也是一种权力，在一些组织里，获得这些权力就是动某些人的奶酪。这也是为何在大公司搞精益往往就是嘴皮上说说，操作不起来的。即使优秀的大公司知道所谓的“创新者的窘境”理论，也往往无法克服本身机构性的执行-创新矛盾。
当然，反例总是会存在，比如张小龙能冲破各种阻力搞出来