浅谈全面预算管理在航运企业中的运用
【摘 要】本文通过分析航运企业产品、收入费用确认等特点，探讨了航运企业推行全面预算管理的必要性，并指出了现阶段航运企业全面预算管理中存在的主要问题。针对目前存在问题，提出了完善全面预算管理工作的一些对策和建议。
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【关键词】航运企业；全面预算管理；预算松弛；对策及建议
在航运市场持续低迷的背景下，大部分航运企业已经意识到通过成本控制保证企业竞争力的重要性。全面预算管理作为现代企业成本控制的一种行之有效的方法，以目标利润为导向，通过编制产量和收入预算、成本预算、期间费用预算、损益预算和现金流量预算等，并提供全面的预算控制、预算追踪及预算分析，从而有效地建立起预算管理控制体系，使整个企业的生产经营活动沿着预算管理轨道科学合理地进行，最终实现对企业的整个经营活动实施预算管理。
一、航运企业的特点
1.运输服务是航运企业提供的最终产品。
2.产品的生产和消费具有同时性。
3.生产的空间具有流动性和分散性。
4.生产力之一的船员具有流动性。
5.收入费用的确认存在特殊性。
二、航运企业推行全面预算管理的必要性
全面预算管理是将企业的战略发展规划逐步分解下达至各职能部门，对各职能部门的经营活动进行管理控制并对其业绩进行考核的管理控制系统，是一种具有全员性、全过程性、全面性的管理策略工具。
而航运企业本身的经营特点，与全面预算管理是相互契合的：
1.航运企业销售在前，提供的产品（即服务）在后，完全以市场为导向，通过营销自己的运力、与客户签订协议，按合同履行生产过程（货物位移）的义务。
2.航运企业经营战略完全以市场为导向，对于各家航运企业而言，市场的销价水平是相同的。而且，随着交通运输市场的逐渐饱和，运力供大于求的现象已日益凸显，企业想要保持竞争力的关键还是要控制成本费用，这与预算管理的重点相吻合。
3.航运企业的突出特点是收支大进大出，资金流动上大多都是费用在先，收入在后，这就要求必须以资金平衡为基点，编制和执行预算，对资金链的稳定和持续性提出了较高的要求。
三、全面预算管理中存在的问题
1.预算编制时间得不到充分保证，预算下达时间滞后
只有保证预算编制和预算指标下达时间，才能完成“从业务到财务”的全面预算管理过程。整个预算的编制必须经过一个自下而上与自上而下相结合的过程，这都要求必须有充足的时间来进行预算编制工作。除此之外，预算下达的时间往往滞后，如果预算下达的时间不能保证，将会直接影响到预算编制主体的预算跟踪、实际与预算的差异分析等。没有预算下达指标，也就等同于失去了通过预算这一重要工具衡量、控制公司的经营状况，管理层无法做出及时、准确的决策。
2.预算编制人员的素质参差不齐，编制质量难以保证
全面预算管理是企业各部门、各级单位共同参与的一项预算管理活动，这就要求企业参与全面预算管理的财务人员与非财务人员能够理解全面预算管理的要求，完整、客观地将自身掌握的本部门或本单位的相关信息在预算编制过程中体现，并对预算执行情况定期跟踪，分析差异。目前，由于全面预算管理在我国企业推行的时间不长，员工对全面预算的了解不尽相同，再加上岗位专业化、职责不相容的设置，易造成预算编制人员信息掌握不全、对全面预算理解不正确，无法保证预算编制的质量。
3.预算管理与会计核算两张皮现象
全面预算管理与会计核算的关系是紧密相连的，而且预算管理的实施必须依托于会计系统。但实际工作中，仍有很多航运企业预算管理与会计核算是两套平行的系统，预算数据需从财务数据系统中手工提取再录入，会计核算系统中入账不受预算的管理控制，预算部门仅仅依靠事后的跟踪来控制成本费用的开支，这严重影响了预算管理的效果，造成了预算信息资源浪费和预算管理效率低下的后果。
4.普遍存在预算松驰，影响企业业绩的实现
结合我国实际情况，预算松驰可定义为：基于本位利益，预算制定者利用参与预算编制的机会，凭借自己的信息优势，故意放宽预算标准，并且在实际执行预算的过程中，没有完全发挥自己的实力，故意有所保留的一种现象。其类型有两种：一种是预算编制松驰；第二种是预算执行松驰。
5.追求过于详尽的成本、费用预算
事无巨细地追求过于详尽或精确的成本预算是得不偿失的，因为这些微细的成本信息可能对成本管理并无显著影响，因此在选择成本预算控制模式上应讲求实效。
四、完善全面预算管理的对策
通过对全面预算管理中发现的问题的思考，建议从以下几个方面完善全面预算管理工作：
1.进一步完善单船收入、成本的预算管理
船舶是航运企业的基本单元，推行全面预算管理应进一步完善单船收入和成本核算管理，尤其是做好单船收入和成本航次核算，这涉及到船员管理、船舶经营管理、船舶运行安全管理等所发生的成本和费用的分解和配比，应按全面预算管理的要求进行分解、具体化，同时单船核算项目指标及口径应与整体预算相一致。
2.加强与会计核算的统一和沟通
全面预算管理的过程监控、事后分析和考核主要依靠会计核算的信息，全面预算管理是在会计核算基础上的延伸和发展，两者是相辅相成的。因此，全面预算管理应当：
（1）保持和会计核算的内在一致性
会计核算是全面预算管理编制、分析和考核的基础，预算管理中对运输生产中成本费用的预算和控制应与会计核算的内容（项目）、口径和范围保持一致。
（2）加强与会计核算的信息沟通
预算编制、会计核算和会计信息处理、预算控制是一个流程链上的环节。因此，应当建立预算管理和会计核算的信息通报制度，预算管理应及时向会计核算部门和岗位提供预算编制和调整的信息，会计核算部门也应及时向全面预算管理部门反馈执行情况和预算外项目。 （3）提高管理信息化水平
全面预算管理必须以财务管理高度信息化为基础，各种财务资料的整理、归类、处理必须依赖财务软件，手工操作无法真正实现全面预算管理。
3.从预算管理的全过程防控预算松弛
（1）加强信息沟通，提高企业信息的透明度
企业要不断加强层级之间的信息沟通，提高企业信息的透明度，把信息不对称程度降到最低。同时，企业还应及时调整预算参与程度，增强管理者对下属进行预算松弛的判断能力，减少发生预算松弛的可能性。
（2）科学设计预算编制程序，给予预算编制充裕的时间及顺畅的沟通渠道
企业在编制预算时应采用“全员参与，上下结合”的模式，将预算管理贯穿于生产经营全过程，充分发挥全员的主观能动性，减少预算松弛发生概率。通过科学设计预算编制程序，提供充裕的预算编制时间，使预算人能够深入了解预算目标，并结合自身掌握的信息，抑制预算松弛发生的可能性，提高预算编制的合理性。
（3）完善企业业绩考核和激励机制
设计一套科学合理的预算考评激励机制，建立综合的业绩考评体系，在业绩考评之中纳入非财务指标，克服只以财务指标进行考核的狭隘性。同时，企业要对预算编制内容的合理性与执行过程的努力程度进行考核。
4.注意权限的划分及限定预算调整幅度、频率
预算应具有一定弹性，允许各单位（部门）的预算指标通过一定程序进行适时调整。预算编制、调整的权力需进行划分与制衡，一方面，必须从制度上严格规范各级领导的预算调整权限，较大或较重要的预算调整应由高层集体决策；另一方面，应对预算调整的幅度和频率加以限定，从而建立起规范的调整程序和调整权力的监督和制衡，可以防止滥用职权的现象，保证预算的顺利执行并完成预期目标。
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