作者：高冬梅
Oracle是世界上最大的数据库软件公司，也是全球仅次于微软的第二大软件公司，公司向遍及个国家的用户提供数据库、工具和应用软件以及相关的咨询、培训和支持服务。
然而，这样一个超级巨头，如今却沦落到要通过在全球裁员来求生。5月7日，Oracle宣布裁撤中国区包括深圳、北京、上海、苏州、南京等地的研发中心约名工程师，首批确认裁员约人，其中超过人来自北京研发中心。其中受影响最大的是技术团队，尤其是参与产品开发的团队和专注于软件开发、数据科学和工程技术的团队。
这次裁员并非偶然为之。近两年Oracle一直都在进行不同程度的业务调整、重组，转型求生已经成了这家老牌科技公司的关键命题。早在年初，其中国北京研发中心就曾大面积裁员。年底，其中国区研发中心关闭了校园和社会两条招聘通道。
而在今年3月，有美国媒体爆出Oracle正在大规模裁员，其中墨西哥有50人，新罕布什尔州有50人，印度人，硅谷至少有人，称其将在全球范围裁员约人。变化之大，不禁令人唏嘘。
1曾经如日中天
Oracle数据库开始是程序员拉里·埃里森在年为Ampex公司当时的客户美国中央情报局(CIA)设计的。
年，IBM的研究人员发表了一篇有关“关系数据库”的论文，但是IBM当时犯了个“一般公司都会犯的错”，为了避免影响当家数据库产品IMS的销售，这篇论文被束之高阁，没有据此开发关系数据库产品。这可谓是世界企业经营史上最严重的错误之一，价值上千亿美元。
因为数据库是静态的，无法交互工作，在当时应该算是一个空白市场，看到了这一市场潜力的拉里·埃里森于年6月和两位伙伴合伙，出资美元成立了一家软件公司，开发通用商用数据库系统Oracle，名字借用之前给CIA做过的项目。客户利用这种程序可以管理他们的供应商名单和帐户等数据。
年，公司迁往硅谷，更名为RelationalSoftware，Inc(简称RSI)。RSI公司在年夏季发布了可用于DEC公司的PDP-11计算机上的商用Oracle产品，整合了比较完整的包括子查询、连接及其他特性的SQL实现。
美国中央情报局想买一套这样的软件，但在咨询了IBM之后发现没有可用的商用产品，他们联系了RSI并成了他们的第一个客户。后来，最早提出“关系数据库”概念的IBM公司采用了RSI数据库，于是年RSI公司更名为OracleSystemsCorporation。
年3月，Oracle公司股票上市，一天以后，微软公司股票上市，之后二者之间展开旷日持久的竞争。
由于连续12年销售额每年翻一番，到了年，Oracle年营收已超1亿美元，成了全球第4大软件巨头，被媒体称为最佳和利润最高的公司之一，其创始人兼CEO埃里森也因此成了硅谷首富。
年，Oracle大举扩张全球业务，但是当年业绩首次发生亏损，市值急跌80%。为应对危机，埃里森首次安排资深管理人员参与经营。年，旗舰产品Oracle7的面世让公司发展重新步上正常轨道，公司年收入达到11.79亿美元。
年，OracleSystemsCorporation更名为OracleCorporation。这一时期，尽管微软公司大力推销价格低廉得多的SQLServer数据库，但Oracle的数据库软件业务还是蒸蒸日上，年销售额达到了57亿美元。
到年2月，两家公司竞争呈胶着状态，Oracle似乎很快就会取代微软，成为世界上最大的软件公司，持有公司1/4股份的埃里森也要取代比尔·盖茨，成为全世界最富有的人。
然而，当时的实际情况是数据库业务正在饱和，Oracle已经很难继续保持30%的年增长率，新的对手Siebel、PeopleSoft和SAP公司陆续出现。
Oracle意图通过拓宽产品线和提升经营效率来吸引用户，获取丰厚利润。于是，不断收购之下，Oracle在企业应用软件业务上取得了主导地位。
其在4年多时间里并购了50多家公司，耗资超过亿美元，包括以60亿美元收购了SiebelSystems，多亿美元收购了PeopleSoft。依靠每年向客户收取的补丁、软件更新和升级费用，Oracle从一家数据库软件公司，成为SAP强有力的竞争对手。
年，Oracle以74亿美元收购了遭到重创的SunMicrosystems，之后把其核心产品Java拿出来作为一项关键资产。
Java是几乎所有类型的网络应用程序的基础，也是开发和提供嵌入式和移动应用程序、游戏、基于Web的内容和企业软件的全球标准。这一支撑众多网页浏览功能的软件成为Oracle对抗其他科技企业的重要武器之一。
由于主要产品数据库几乎是所有互联网公司的必需品，所以在计算机与互联网掀起的第三次科技革命浪潮之下，Oracle成为这个时代的最大受益者，特别是在上个世纪90年代之后，互联网公司在全世界市场上快速兴起，让Oracle赚的盆满钵满。
基于在数据库领域的绝对权威，以及公司强大的销售能力和对市场定价权的掌控，Oracle在年时成为数据库领域的绝对寡头，占据了超过一半以上的世界数据库市场份额。年Oracle超越IBM，成为仅次于微软的全球第二大软件巨头。
2云时代转型艰难
过去的几十年里，凭借在数据库上的垄断地位，Oracle为遍布全球的互联网公司提供数据库管理服务，是世界上最赚钱的软件公司之一。但是，在年Oracle如日中天之时，背后却是对抗云计算冲击的乏力。
年是云计算的起源之年，这一年亚马逊率先推出了AWS，开始向用户提供ECS弹性服务器;同年，谷歌在搜索引擎大会上正式提出“云计算”的概念，云计算成为一种以互联网服务为基础的IT技术交付模式。
年似乎一夜之间云计算突然变成了IT界最火的概念，云存储、云主机、云安全等概念接连出现。这一年Oracle在亚洲最大的用户阿里巴巴喊出了去“IOE”(IBM的小型机、Oracle数据库、EMC存储设备)的口号，这与后来的设备与技术采购国产化、自主研发、国家创新等战略结合起来，形成了一场持续十多年的信息技术国产化运动。
然而，作为世界互联网巨头企业，Oracle在对待云计算这种新兴事物上并没有表现出很强的敏感性，一贯傲慢的埃里森甚至公开表示，“我完全搞不懂那帮家伙在说些什么，简直就是一派胡扯。云计算到底是指什么?省省这种愚蠢的概念吧。”
上一个这样说话的人是DEC创始人肯·奥尔森，他在年非常肯定地说，“我们没有理由认为每个家庭都需要一台电脑”，于是DEC丧失了上个世纪最大的一次机会，没能进入PC时代。
随着大数据以及云计算的快速发展，越来越多的企业用户开始用云数据中心取代传统数据中心，这一方面导致传统服务器的更换频率越来越低，冲击了Oracle的服务器业务;另一方面，云计算需要非结构化的数据库，主要的公有云提供商亚马逊、微软、阿里巴巴等，都在开发数据库，这也冲击到了Oracle赖以生存的结构化数据库业务。
遭受了商业软件市场大地震的Oracle，因为没有预判到云时代的来临错失了先机。到了年才意识到问题严重性的埃里森开始推动整个公司向云转型。他把公司口号从“SoftwareandHardwareEngineeredTogether”改为“IntegratedCloudApplicationandPlatformService”，突出云业务的核心地位。
然后Oracle以平均每年20亿美金、财年达到52亿美金的规模投入云计算研发。年9月发布了全线的SaaS和PaaS服务，年9月又进一步发布了IaaS服务，年9月发布了新一代的IaaS产品，剑指AWS。
转型让公司业绩受到了影响，从年到年，Oracle收入仅增长了4%，利润从亿美元下降到38亿美元。年公司实现总营收.31亿美元，基本是零增长，净利润同比暴跌59%。
互联网世界一向讲究唯快不破，失去先机之后再想弥补，困难重重，尤其是像Oracle这样的巨头，转型谈何容易。其要面对的困境恰是过往时代失败的大公司都难以摆脱的局面：
既有主营业务为公司贡献主要的收入来源但发展前景暗淡，需要转型的新业务既要依赖既有业务提供研发支持，之后又将对既有业务产生不利影响，从而导致公司营收受损。
转型云计算需要研发投入，而研发投入需要从原有数据库等业务中产生，而云计算又会对原有业务产生冲击，这成了Oracle面临的死结。
这样的困境导致Oracle转型效果并不明显。尽管Oracle已经将传统的数据库客户逐步转移到了自己的云上，但是它的云相比于已经逐渐成熟的公有云市场来说，占比太小了。在基础云设施服务，比如IaaS、PaaS市场中，Oracle所占份额仅2%。与排名前几的亚马逊、微软、谷歌等相比实在是差距甚远，甚至连自己的老用户阿里巴巴都比不上。
可以说，云端转型错过了最好时机的Oracle，如同一个巨人身体太大，转型实在太过艰难。但市场不会留给它太多追赶的时间，随着越来越多的企业选择在云上部署，云计算的市场集中度还将进一步增加，只有拥有更完善设备和解决方案的头部公司才能留下，这也是Oracle裁员重组的重要原因。
3是否还有机会?
Oracle现下面临的困境实际上在大公司发展史上并不少见，尽管大部分大公司在面临这种境况的时候都转型失败了，但也有少数公司因为成功开启新的业务曲线而脱离窘境。
比如胶卷生产商柯达曾经占领70%以上的市场，但是却因没能进入数码相机时代而衰落，功能机时代连续14年的销量冠*诺基亚因为没能进入智能手机时代而在手机市场完全没了位置，但是在PC互联网时代称霸江湖的IBM虽然没能进入移动互联网时代，却因为把握住了面向企业级市场的数据业务而在云计算时代站进了行业前5的位置。
对于面临这种困境的公司应该采取何种措施摆脱困境，哈佛商学院教授克里斯坦森在其《创新者的窘境》里给出了解决方案。
第一个方法是全面转型，但是这种转型最难，因为需要彻底的自我革命。这是因为，人在一个组织里工作，都是在按照组织的共同意识也就是组织心智模式做事，其40%以上的意识是自动化的，但他们自己却意识不到，这种组织心智模式会成为转型的最大障碍。
第二个方法是组织内部分拆或者成立针对创新业务的独立部门。这是一条相对容易的道路，企业可以通过成立一个新的具有自主决策能力、和市场需求相适应的独立机构，来吸引创新业务的目标客户，应对可能的破坏性创新。
第三个方法是腾讯曾经用过的内部赛马机制。